Categoria: Conceitos

Fidelização de Clientes – O Conceito

Fidelização de Clientes

Engloba as técnicas destinadas a conservar e atrair os melhores clientes de modo a aumentar a sua fidelização à empresa. Vários estudos já demonstraram que recrutar novos clientes é três a cinco vezes mais caro do que conservar os existentes e encorajá-los a consumir mais. Aumentar a fidelidade exige detectar as principais causas de insatisfação dos consumidores, nomeadamente as razões que os levaram a recusar um produto ou serviço ou a preferir o de um rival. Em seguida, as empresas devem corrigir esses pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todas as áreas. A meta final é criar uma organização totalmente orientada para o cliente (customer-driven company).

Bibliografia: The One-to-One Future, de Don Peppers e Martha Rodgers (Piatkus, 1994); e The Customer-Driven Company, de Richard Whitely (Addison-Wesley, 1991


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Análise SWOT – O Conceito

A metodologia pode ser aplicada em tomadas de decisão, quando oferece uma visão abrangente sobre qualquer situação de estudo, contribuindo para a análise de risco e no tratamento de não conformidades, por exemplo.

Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Através desta metodologia poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaças do meio envolvente; e do grau de adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma organização estão de acordo com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo.

Bibliografia: Field Guide to Strategy – A Glossary of Essencial Tools and Concepts of Today Managers, de Tim Hindle e Margaret Lawrence (Harvard Business School Press, 1994); e The Concept of Corporate Strategy, de Kenneth Andrews (Irwin,1971).


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Faltou a análise de impacto pelo contrafactual

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Imagine abrir a porta de uma grande e moderna geladeira e a maçaneta da porta sair de sua estrutura. Imagine agora você, com a referida maçaneta na mão, acabar indo ao chão por causa deste evento. Foi exatamente isto que aconteceu com os consumidores de uma grande empresa de eletrodomésticos no Estados Unidos.

“Houve 71 relatos do erro, que causou 37 ferimentos, incluindo três ‘quedas graves’, diz o aviso de recall” (1).

Essa não conformidade nos leva a ter uma curiosidade sobre sua causa raiz. Pena não estarmos envolvidos com esse problema, certo? Isto porque o assunto é instigante para quem gosta e trata de desvios da qualidade!

Pelo menos, podemos nos permitir uma análise inicial, somente a título de estudo de caso? Penso que sim, exclusivamente como estudo. Como estudo, podemos chegar a uma boa análise.

A primeira hipótese nos leva ao desenvolvimento do produto. É nesta fase, geralmente, que se concentram os desvios mais críticos e de mais difícil resolução quando o produto ou serviço já estão no mercado.

As primeiras perguntas bem que poderiam ser “foram feitos e registrados testes de abertura das portas mostrando sua praticidade e segurança?”; “Em que número de vezes, aceitável estatisticamente?”. Outras perguntas poderiam vir depois nesse “brainstorming”  imaginário que faço agora, mas essas duas perguntas devem ser respondidas, com certeza.

Alguém há de dizer: “Mas isto nunca aconteceu!” e é exatamente aí que reside um cuidado crítico quando pensamos e cuidamos de nossos produtos e serviços à luz da qualidade total: a análise dos impactos pelo contrafactual.

O contrafactual de maneira simples pode ser explicado como algo que não aconteceu, mas poderia ter acontecido.

Na fase de desenvolvimento de produtos temos de pensar no contrafactual. Também temos de pensar nos contrafactuais diante de uma medida corretiva e preventiva, caso contrário tais medidas poderão gerar novos desvios e até não conformidades futuras.

Podemos (e devemos) utilizar o estudo dos contrafactuais em análise e tratamento de não conformidades e seus impactos, sem ter de mergulhar em estudos aprofundados de metafísica. Basta utilizarmos as ferramentas corretas.

Evidentemente que, sem uma análise séria da não conformidade, seria uma irresponsabilidade apontar a causa, mas como exercício, este “recall” nos oferece a oportunidade de voltarmos um olhar mais dedicado para as nossas operações e fazermos uma pergunta crítica: “Faltou a análise de impacto pelo contrafactual?

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(1) “GE faz recall de 155 mil refrigeradores que causaram 37 feridos até agora” – Acesso em 19/04/2022 – https://www.wfla.com/news/national/ge-recalls-155k-refrigerators-that-have-caused-37-injuries-so-far/

Licença Creative Commons
“Faltou a análise de impacto pelo contrafactual “ de Carlos Santarem está licenciado com uma Licença Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 Internacional.

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Horizontal Organization

Horizontal Organization – Uma organização horizontal (horizontal organization) ou plana (flat organization) é a que reduz a quantidade de níveis hierárquicos com o objetivo de estar mais próxima dos clientes e na qual os colaboradores estão também mais perto dos níveis de decisão. É um conceito que idealiza o fim da pirâmide hierárquica das organizações tradicionais. O seu benefício principal é tornar os circuitos de decisão mais curtos, a, dessa forma, mais rápidos. Os colaboradores, sentindo-se menos vigiados, revelam maior empenho e criatividade. Esse tipo de organização favorece a criação de estruturas matriciais, mais leves e flexíveis, em que existe uma maior descentralização das responsabilidades.

Bibliografia: Global Strategies, de Percy Barnevik e Rosabeth Moss Kanter (HBS Press, 1994) e “A organização horizontal”, de Frank Ostroff (1999).

Benchmarking – O Conceito

Benchmarking

Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking.

  • Escolha das empresas de referência
  • Definição das métricas de avaliação
  • Coleta de dados
  • Consolidação e análise das informações
  • Definição dos pontos críticos
  • Elaboração dos planos
  • Definição dos recursos
  • Implementação das mudanças

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Core Competence

Core Competence

O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo intitulado “The Core Competence of the Corporation”, da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro é professor na London Business School e o segundo leciona na Universidade de Michigan. Core competence designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização. Poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes e que distingue a empresa das rivais. É o caso da competência da Sony em técnicas de minotarização, ou da Honda na criação de motores. Para os autores, poucas companhias poderão ser líderes mundiais, em mais de cinco ou seis competências estratégicas.

Bibliografia: Competing for the Future, de Gary Hamel e C. K. Prahalad (HBS Press, 1994).


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Excelência

A publicação de In Search of Excellence, de Peters e Waterman, de 1982 tornou-se um best-seller.

Segundo seus autores, as empresas excelentes têm oito atributos que as distinguem: inclinação para a ação; proximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criação de valores; manter-se no que se domina; simplicidade formal; e existência em simultâneo de rigidez e flexibilidade.

Mais importante do que a seleção das empresas excelentes (a maioria deixou de o ser alguns anos depois) e dos seus oito atributos (parte deles deixaram de ser respeitados por essas mesmas empresas), a obra foi o símbolo da nova forma de encarar a gestão.

Bibliografia: In Search of Excellence, de Tom Peters e Robert Waterman (Harper & Row, 1982); e The Art of Japonese Management, de Pascale e Athos (Simon & Schuster, 1981).


Veja o vídeo – In Search of Excellence with Tom Peters and Bob Waterman (Legendas em inglês)



My Example

* Treinamentos: Veja os títulos disponíveis para treinamentos “in company” …….*…….*……. * Veja agora a recomendação para a sua semana …….*…….*……. * Livros: “Eu Mereço Um Dia Com Boas Práticas” e “Reino dos Sensos”. …….*…….*…….


Downsize

Nos anos 80, as grandes companhias se desenvolveram de forma caótica através da diversificação para novos negócios. Criaram arcabouços desproporcionais para competir em um momento no qual a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos-chave. Por essa razão, nos anos 90 foram compelidas a reestruturar-se, em um processo conhecido como downsizing (um termo trazido da informática). Aplicado à gestão significa a diminuição radical do tamanho da companhia, geralmente por meio da venda de negócios não estratégicos e da redução dos níveis hierárquicos (“delayering”). As empresas perdem burocracia, ficam mais flexíveis e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.

Bibliografia: Rethinking the Corporation, de Robert Tomasko (Amacom,1993); The Rightsizing Remedy, de C. F. Hendricks (Irwin, 1992); Downsizing – Reshaping the Corporation for the Future (Amacom, 1990); e Surviving Corporate Downsizing, de J. Allen (Wiley,1988).


My Example

* Treinamentos: Veja os títulos disponíveis para treinamentos “in company” …….*…….*……. * Veja agora a recomendação para a sua semana …….*…….*……. * Livros: “Eu Mereço Um Dia Com Boas Práticas” e “Reino dos Sensos”. …….*…….*…….


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